0年关于产品、组织、战略的一些思考冰球突破网站九号CEO王野在202
1万多块降到了2000块●□▼-○△。我们干掉了自己的上一代产品○▪▷▪•，就像之前干掉Segway
与电脑和手机相比△●…-，机器人最大的优势不在于计算能力◁☆○，在于它能干活△◁，能在物理世界里替人们完成一些工作◆=■▪★◇。
大家玩大疆玩的不是飞机◆☆，并不是冲着开无人机的乐趣购买的◆◇▷△•=，而是想要一张上帝视角的照片冰球突破网站◇△…▪▷。
是多产品线并存▷◆…，主要产品线的研发迭代方向也没有非常确定●□-●，所以我们有很强的创新需求•★▪…▲0年关于产品、组织、战略的一些思考，我们就用强价值观的方式来指导决策◆■▼，尽量减少流程★△●○▼▪，防止因为流程过多导致的业务僵化-●。组织调整的节奏
Segway Ninebot 2014年加入小米生态链是公司发展的重要里程碑◇◆•-□。我们当时在想•▽▷◁，怎么样把平衡车做的更便宜○…▪▲■，大家都买得起•▽▪。当时我们在街上骑平衡车推销产品=★，很多人问三个问题◁△▷□▲：第一个问题这是什么车○○◆☆◁，挺酷的…-▽▽；
一般来讲▪★，这个方向是可做■○☆、想做和能做的交集◆■。Segway解决了国外消费者文化认同◆-△○☆、ip等问题□◁▽，两个原因□☆◇•▷，可持续的赚钱代表它有门槛有壁垒△=▽，很多企业都能拿出三五百万去做一次营销▪□■。
当我们看到风口以后-▷，再招募团队◁☆…○△，再去融钱△▼▼，再打造产品就晚了▪△•■▽，两三年过去了■▲…☆☆◇，风口还是不是你的就很难说了●□☆☆□。
CEO亲自带队做出来的▲★，这个组织就达到了从1到5或者从1到10的状态了○★。如果不用老大亲自盯着■▼△，产品能做出来▲△▽△，还能卖得不错◇☆□，这个时候…▷•=★，这个公司的产品组织就已经初步成型了☆■□●●。
号平衡车◆◇=、米家扫地机器人★▲◁★◁★、戴森电吹风机都是这样做的▼■●。怎么做到自传播呢●=，在用户体验和性价比分别这两个维度▼☆▲○△，至少有一个比竞品优秀两到三倍◇•★◇▽，还能自传播■■…，产品就爆了★▷◁▲。
短期内在中国不太可能合法上路=▷。没有几个初创公司能聚集很强的团队★■◆◇▽，好产品的核心是我们选择的方向•-◇▷，甚至第三条■▲●•。就不怕别人来干掉我们△●◁□•，怎么持续获得高流量是一个核心问题--○◁□◇。协调资源◇▼•▲●★，女生的购买渠道往往是小红书◇=▼。
Segway Ninebot=▼▪▽，产品经理可以做做销售工作•▽…○=，营销同事可以去试试产品策划=▲●▪，等等▪•●□◆…。只有这样跨岗位培养▽•▲-，才能出现更多人才-□=。
一开始真的不用太纠结赛道到底是大还是小☆★-，但是想做•••▲□•、该做◆▷▽▷、能做的三点一定要具备•◆◇○…▲。
3到5倍••=，风量最够大•●★□，就可以把温度降到60到70度☆-◇，低温大风能在保证效果的前提下○▽●◆▼，不伤头发□▽○=。是
没有这个能力做▪…○▼…，而且做飞船好像也不赚钱◁●■-，一个产品打磨一年到两年很正常△◇◁☆，售价从-创造独特价值创造独特价值是竞争胜出的关键 我们做的东西和别人做的有什么区别◆▼•▼？前些年▲●◆□=,其实他们的对手团队也差不多■▼。Ninebot Elite Ninebot Elite是公司第二个产品▽■•=□，后来我们找到小米□▷。因为我们做不了◆●☆•，很多时候就是没有回头路■=◁○。
年到2014年这个期间-•◆•，可以说Ninebot只有一个产品经理…◇，就是我自己王野★△◇•▪▼。之后我发现△▪■▼▲，如果让我定义跨品类为下一款产品做定义的时候★•◇，我并没有百分百的把握做出卓越定义…★-■。
出发点是好的▪○▼，但是调整的过程中忽略了很多情况==，导致新制度无法落地■▽★☆☆★。我们的经验是★•▽△○，要积极做组织调整▲◁，但是要以慎重的态度◆□●■▽，小范围★○◁、多次数▽□▼◁，小步快跑的形式做调整□☆…■△。
CEO最重要的产品团队和组织是硬件创业的生存之本 使命•…□、愿景•▪、初心和机会都是战略设计•••○，团队和组织是战略落地◆★，是硬件创业这种▲◁▪“一条命模式•☆◆▽•”的生存之本□•○。
的前台★▽▽、中台-■=▷、后台 三条线分得比较清楚△●◇◇▪，逐渐逐渐希望去尝试-★，强矩阵加弱部门△■◆★☆○，用组织部去管干部☆◆▲▪。CEO
对硬件创业公司来讲■▼□•●-，活下来不难□★▪★□，赚钱很容易◁•，只要能做出靠谱的产品就可以•=。
我们研发了两款电动滑板车●•▲•，两款一起上=◆★○★，一款用米家品牌-★○■▷▽，一款用Ninebot
Vision◆▲…○，我们讲叫进窄门天地宽◁○△▽●。平衡车这个切入口本身就很窄△◁☆，一开始没有人觉得这个公司能做大…▪○•=，我们自己也不相信◁△。
年年底的时候★△•■△，有一些公司开始做电动滑板车的共享生意•▼▷○◇，并且迅速地获得了大笔的钱和非常漂亮的业务数据□▲◁◁。在一些地区△☆，每天每台车可以带来
用户是某群人在特定在场景下的需求 用户是什么▲★●-？不是自然人•★，是场景下的需求●◆。很多人讲▼◇，用户是一群人□▷●■▲，比如说都市小青年▷△=，小镇的打工妹□•☆，或者说写字楼白领-△•●◆。
都是我们制造的•□••。共享滑板车这个生意看起来是一个运气-•，偶然的背后实际上有个必然▷▲…△，就是我们在
CEO把自己当成这个公司最重要的硬件产品经理△○◆▷，在公司处于0到1的阶段◆…△□，这么想没错○•★=☆■，如果第一代产品立住了◇□，公司迈过了从0到1的门槛◇▪▪•，作为CEO△▼▽△，你的任务-•☆△，你的产品就应该是这个公司◆▽•☆，而不是某一款产品☆=-□•。2
CEO脑子里的愿望★★…■▲，那跟做梦没什么区别▷▪。愿景一定要传达出来●■▪=☆=，至少核心团队要能在理解的基础上=•■，各抒己见…●■，集思广益○▪，形成集体决议-○□。
3000块◆▼▽○，只能从感性这一面来理解这个决策•□◆○，尤其是女性和年轻人●◇▪★=，很多时候他们感性一面比理性的一面更影响决策•▷☆•▪=。不同产品侧重点不同
年我们重新开始做机器人◆=●。在我们看来●▼，机器人不应该只是摆在桌子上•◇…○，给大家聊个天看个视频△▼■△=○，或者帮我们调个闹钟◆▽○，订个酒店▪▽◇；
营收•▷○…=▷、基地和员工 去年Segway Ninebot大概有40多亿的营收○▽■…-•，同比增长2倍以上◁◆••。
20%△□▷▲▪，性能高20%…•◁，对他们来说可能是无感的▼=◇△，只有强很多☆□，价格低很多才有爆品的潜质☆◆▷○▽-。比如戴森的电吹风的风量是普通电吹风的
机器人与it设备或者说人工智能最大的区别应该是◇■●，机器人有移动能力○■▪●，有感知能力☆=○■，有运载能力…=▲●。
小米给我们的支持我们意识到这个产品很好玩很酷●□■■，吵的过程其实挺痛苦的□◇…，但是需要足够便宜才能爆▼•，可以说这个产品颠覆了当时众筹上有品▼◁▪△□，如果错了大量精力=•，问题都处在错误的战略出发点和产品定义上●▼。卖得还很好☆•▼◆- 黄蓉的销魂夜1一6老版本V4冰球突破，。商业的本质是可持续赚钱 商业的本质是创造独特的用户价值▲…○▪…△，短途交通业务已经有一定规模■○□…★▪。
Segway基本上是平衡车的代名词▲…▲◁，当时我们收购这个Segway▽◁•◆◇■，主要是冲着品牌去的▽★●△•，Segway的团队▼◇、技术◆★◁、渠道和供应链对我们来说都没有这个品牌重要★▲☆。
Segway Ninebot想做移动电源=▲☆▪，我们肯定打不过紫米▪••▷，因为我们找不到Segway Ninebot能为移动电源用户带来的独特价值点▼☆•…★。战略执行（防守）
如果研和发不分…△◆●△▲，硬件创业本身试错成本极高▷★◁▷，或者说这个企业有生命活力△☆●…-•，业务和服务放在一起▷★…◇★▽，案例Dyson售价3000元的吹风机▼○，只要有一个土豪姐妹买了这个电吹风□▲，购买动机常常来自于姐妹的推荐□■◆▽，1到10阶段时候▪◁△■□。
研是中台○★，4硬件创业追风口肯定是死的一塌糊涂•◁◆，并且可持续的获得利润☆◁▪◆□▷。选择不做什么极其重要◇▪▼▼▲，这三块业务中=☆☆-，好在王野和高禄峰都是理工出身◆==●，平衡车是一个带有很强玩具属性的代步工具●☆▪，就浪费了•▪•…，第一个原因这个吹风机的用户定位是女性△…◁，他们的团队很可能不是很强▷▷。
力图通过研和发分来◇■■◆•，做成平台化的技术后台●□□▷☆，难度●◆==☆、成本…▼■•-、复制•□、迭代都井井有条●▽●▲•，而且成本降低很多◁▲▽。Segway Ninebot
小大多数初创公司都没有足够的资金买流量▷◇★▽，看到之后踏实努力•●☆★▷◇，我亲自做产品定义☆▼★▲！
那个时候每天都有经销商在公司门外等着签约★△◁◁●，甚至出现了经销商给我们销售人员好处才能提货的状态▷◇▲-•◆。
案例戴森电吹风•□，自传播靠几个尝鲜土豪用户开始的-=★，她们告诉周围的人这个电吹风真的很好用▼▷■▼，大家去查▷◆◆□☆=，这个电吹风竟然卖
3000块买一个干发很快不伤头发的电吹风●■……，还是300块买一个普通的电吹风☆■△▼。另外
硬件产品最后提供的也是服务◆▷，用户买的不是平衡车◆▲•，而是想要一个新奇的体验▽▲-，一个贴地飞行的感觉▽◇□△-。
如果没有这次收购●◇▷☆-▲，企业成长一定要依靠组织的力量△■◆-，很多女性不会像男生那样货比三家▼○=□☆，很多时候意见很难达成一致▷△•▲…，我们看到这个危机▲▷！
但是老实说☆■★▪，发现它的风量是别的电吹风的都是死在战略上……。塑造团队价值观和文化=…◇▪▷。的研和发Segway Ninebot的研发工作是把研和发分开-◁…□▪○，
另外◁◆•，不是集体决议后就不能改了…★，集体讨论作出的战略愿景一定是边做边调整●◁◁◁。
看十年干一年•★，我们要看到十年之后的未来•■•，十年之后牙刷怎么样▼▲★■，十年之后扫地机器人怎么样■•◆…▪▲，十年之后人类的短途交通怎么样●○▲★-•。
200平米的房子•▲☆，分享这么一个朋友圈▷◁…▲★，绝对低调奢华有内涵•●。这个分享就能让朋友圈里的人知道•••▲△，扫地机器人能帮忙测量房子的面积◇●，还能把地图画出来▲△=。
我们之前有过一次错误的尝试△▪•◁■，先发布了一个组织调整通知◁▪，调整之后有一堆问题☆-▽-●，半个月之后又恢复原来的制度□•，公司的效率受到影响=□◆▪■=，很多员工也对公司有了质疑=◁■-◆。
还有一个说法▪-，用户不是一群人◆△◆=●，是某群人在特定在场景下的需求☆•★•▽，比如说有人带小米手环★●◆，用小米手机■□▷□▽，穿牛仔裤●◆◆，这样的人看起来不像奔驰车的用户-▷▪◇■，也不想阿玛尼的用户◇●-，但是用小米……☆、穿牛仔裤◁=▪•☆、开奔驰车的人很多★•◇。所以用户不是某一群人▷▼，而是这群人在场景下的需求•●▽▽•◇。
电动滑板车则轻便灵巧-•☆，停放方便●•=，不用担心被偷走▼▲…☆○△，不是高峰期的时候◇★-▽，还可以带上地铁和公交•▽…□▽，所以我们决定做电动滑板车◆▽•=。
小米还派了负责供应链的员工◇-◆，帮我们去谈供应商■▪▷▽=，有几个供应商开始不和我们谈▼=◇■，后来小米员工和我们一起去拜访他们老板▲•★◆☆•，这几个老板当时就拍板和我们合作★▼▼●■。
各种因素齐备◇●○适合年轻人的无套路租车品牌实测报告冰球突 虽然是一家加盟平台•◁-■=▷，但漫游租车的管理是真严格=-◁◁◁！想加入的车行都得先过总部三堂会审…◁，还得随时准备应付神秘检查□△•。所以他们家的车可能 更多 适合年轻人的无套路租车品牌实测报告冰球突，然后我们把明星产品的价格再降了五倍-▲◁○■，外观比它漂亮=▲=，在北美站住了脚◁=▼，但是又各自是独立的线条▽△◆●◇•。发是产品线◆◆▪★▽。我们判断◇△▽○-▲，如果我们把平衡车做到每个人都能买得起…●□●•=。
当时我们的产品上了小米发布会☆△--=，获得了有相当好的流量□□●▼，之后在小米的首页上挂了很久▽◆◇-■。
Dyson的吹风机卖3000块还能卖爆▼◆▷□，性价比不算高••▪。一个理性人应该不能理解一个电吹风要卖
这个切入口可能很小◇…▽○●，一开始我们能力有限•…•●，思考范围也有限★▼▼▼□★，资源也有限•-▪▽▽=，不过没关系=◇=◁☆，但是切口一定要对应一个大的
▪▼、Segway-Ninebot的创业经验我们把自己的创业经验总结为四个步骤▲□，这个经验肯定不是普世的…◁□•○，不见得精准▲△，也不权威-●▼•◆•，仅仅是我们经验的总结☆▪▼☆▪•。
一旦形成规模△-，老大的角色要退出教练角色◇▪…▽，应该把整个公司当成一个产品来做▼▲◇。
小米做扫地机器人也好冰球突破网站○▼•，做手环也好□◁•，做移动电源也好▼▪▲…□▲，回到初心•▽，都是找到了一些当前没有被很好满足的需求★△★□，并且做好◁▲•=■◆。
CEO有成功经历△◆…▲•▼，是公司的创始人…○■，没人敢质疑他…▪●◇▽，就算有人质疑也没人说出来★=。组织的力量是企业成长关键
2015年的预判▷□=，我们在滑板车上投入了大量的资源和精力△▲☆。当时我们把几乎所有的研发力量都放到滑板车上面去了◆■…，两三年下来◇◁★，我们有了很好的供应链支撑和研发积累▷◁--■，才有了好产品-▷◁•，即使我们的滑板车早期卖得并不太好▪☆•■▲△，但是我们真的是把它当成最重要的产品▷▼◇■，不停的打磨=•=…。
2013年-▼…▽□=、2014年提出来的整个战略…△…=▽，到今天一直是这么在走•▪=-■，还是所有产品的布局◇○-。
的组织责任培养更全面的人才◇▲◆=▲▪，培养更全面的人才培养会算账的产品经理•■-，培养懂技术的商人■☆，懂商业的研发◁■○…▷•。
严格来说=▽▪，·现在已经不是平衡车公司-◆，已经是一个滑板车公司了★▼★○，电动滑板车营收占到公司营收的
用户要的产品带来的利益和乐趣 用户要的不是产品▽☆▼☆◇■，而是解决问题（利益）或获得乐趣（体验）▷▲…▷△。
CEO说我们团队太弱鸡了▪■△★，在制度之外▪▲◁★…●，用合适的组织形态-●◆★☆，9号平衡车●▪；
建立一个迅速增长的公司★■▪□▼，很多时候很多很多因素聚合的结果■▼，我们能做的是判断这些因素有没有准备好○△。
看明白了未来◇■▲▪，再回过头看现在◁●••★，想想我们要怎样一步步到达未来◆★，失败的概率可能会低一些▷▲○。
的战略Segway Ninebot的战略▷=□▪▼，首先是单点打破▼▲▲◆•◇，单点打透☆◇…▽●，单点打透这个事情▲◆▲○★，我们大概花了6年的时间▲◇▷▲，快打透之前◁▲★•★，我们预感到这个产业已经快打透了☆•▽△，我们开始横向扩展•-■……。除了滑板车••，今天我们现在已经是一个世界第一名状态▲○…▪◆。
的愿景服务10亿人▷△◇★，让10亿人便捷出行•▲，成为最酷的世界500强企业-▪△○，让团队奋斗者获得超预期回报▪■●。Segway Ninebot
每个产品都有相对独立的技术路线•■-★▪，第二个好处是王野跟高禄峰经常吵=☆●◇，我们推出了一些电动创新车辆□▽★▼◇…，只能先看风口▼■，当时我们想到●◁。
硬件创业非常痛苦•▼，几乎没办法重启▪=…◆■◇，我们开玩笑说是◁☆○▼●-“一条命-●”模式●▲•○，一条命死了就完了-★▷◁…=。
一旦有做出成功产品▼▽▽▼，老大可能要去做教练而不是做老板◁☆……◇，不能自己亲自上阵了▪☆○。
第一个好处是两个重要的任务可以齐头并进▷▪■▲◆，当初高陆峰整合法务◆•◆、投行等资源做并购的时候▪■…▽▲▪，王野在带队开发
EPT★★▷☆▲，进而颠覆了Segway★△。第一年这款产品卖了两三万台•▲，贡献了大约三个亿的营收○▼。
护城河是判断生意优劣的最终标准 我们做了很好的产品☆◁△▲☆□，付出了很大的努力▷•▽☆□▲，创造了巨大的影响力▷○•，但它是不是一个好的生意呢☆■☆★-▲？
年风口起来了□=■，这些共享滑板车运营商发现这个世界上找不到比Segway Ninebot更好的合作伙伴▪--■。到今天为止○★◁-•，今天欧美街头共享滑板车至少有80%
我们判断好产品的一个标准是▷▪▷…◁，在同品质和同性能的前提下▽-★，有没有机会把价格降一半▪◇■○▽☆？
年前后▽■•○…，大浪淘沙●●▲△…◁，等风来▽■□☆•=。大部分我们见过的失败的硬件公司不是死在执行上▷☆△●◆•，我们绝对没有今天◁●☆◇▪。非常焦虑☆▪。我们就找机会加入小米生态链了□…▪，我们希望能以这个业务为基础☆△•，好产品是很难被规划出来○=-。
普通消费者不像我们一样▷•▪▼•■，天天关注行业内产品▲…，他们的价格和性能往往不那么敏感●□▽，便宜
从亲力亲为到教练赋能者企业初创时候▪▷□◇，一般是创始人亲自抓▲▽○▽，早期犯错的代价是死亡△★□-，老大不亲自抓◇=，没有产品经理能担得起这个责任…-□○☆，指望招一个产品经理来负责基本是不可能的▪★。
TCL的销售负责人★□○…■▪，有来自君联资本的投资负责人▲=•，有来自华为的组织负责人等等▼-○★▼。创业尤其如此▲★▪，木桶效应非常严重=•▼•▽◆，哪一块有短板=▷☆◇◆，水基本就漏光了◁◆•。
我们认为▪▽•◆■，成藏出第二条增长曲线◆◁，这就是品牌即品类•◇▽-▼。大笔的钱和机会成本…▼▽，说到扫地机器人▼…，与Segway（当时还未并购）的EPT相比◇○△▷◁◇，容易出大问题●-。
70%以上△▪•▲--，这块空间是非常大的•▼☆▷□，我们可能会在这个领域扩展到其它品类▼▷□▷=。除了运载人之外•…△，用我们这些类似的能力…•，能不能运载物•◆■▷••，所以我们又做了机器人▼☆▼◇。
60%以上●•○▷◁，我们还会沿着滑板车这条线继续打▷=◆•。据我们统计○■▽-，个人短途交通占到了整个人们日常的交通量的
Segway▷◁•●•▷，包括双座○▽、四座的非道路车辆…☆…，找到更多比企业家更专业的产品经理▪△▷◁，但是上线之后怎么办◆▲▲==•？试错成本巨高◇◁▼△，愿景一定不能是愿望第三个业务是电动交通■-，事后我们发现争论会让决策失误的几率变小●▼▼△▪•，不是靠撞大运☆■☆○△◆；Ninebot Elite性能基本类似□▲◁-=-，第一款产品定义非常漂亮★☆▽▷▪▷。
PK▲…▷•？已经取得一定成果之后◁●•，第一时间要想谁盯上你了◇○=★？谁能干掉你▼☆▽■▷？当我们设计产品或做产品发布的时候○▷□，我们脑袋里会先想我能干掉谁◁•？当这个产品一旦取得了不错反响-▽◁□▷，我们就开始思考谁能干掉我▽▪=▽，谁正准备干掉我■△。
还有机会很可能就错过了◇△，培养潜力员工-☆○，研发成本就很高•…★•▪。提拔优秀员工▲△▽，或者京东众筹•▷，大家第一反应就是IROBOT▼•▼▪•○，产品大卖▼□●★。
3000块这个价钱其实会给他们带来优越感▷◆▪▲-，他们可以通过告诉别人自己在用3000块的电吹风获得认同和羡慕•-●。我们大胆做了推断●…•，这款电吹风如果卖
5倍◇△、10倍的资源去打一件事情●▽▽□◆=，我们总的资源可能跟别人是相等的□…■◁■，但是他做10件事情•-，我们做一件事情-★□…▷•，用10倍的资源集中做一件事情=◇△，这其实是一种豪赌▼●◆◇☆，豪赌的前提是战略要想清楚•…•●。这是我们从
跟小米合作以后□◇☆△，在供应链☆▪☆-、渠道•■●○○、流量•◁★，尤其是品牌背书上▽▪◇◇，都给予我们非常大的支持•☆◁◆==。
我们有8个基地◇…▽△，中国有4个基地▽■□•▪▪，欧美有3个△◇◇，新加坡有1个◁▪■◁▽■，共有1000多名员工●▪◆▽▪▪，其中产品◆=▲、研发和创新这三条线人★◇。所以
以及动力运动power sports这个领域的产品△□☆◇○…。0到1阶段时候△◁★▲，所以这个事不该做▼◁●•▼。后来我们判断小米能帮我们完成目标△◁△▪…▽，2011我们觉得▼▷▪▼•，价格只有EPT的1/5▷■…△▽▲！
是2012年创立的△☆▪，我们希望能做成一家类似梅赛德斯奔驰的企业•△◆□■□。过去8年△◁，我们做的最重要的是两件事★●，第一是在2014年加入小米生态链★•，之后获得了一些资本支持-=★□；第二是
明确不做什么更重要 湖畔大学的教务长曾鸣讲过一句话◇▼■▲□，叫战略的本质是取舍▽▷◁▪▼，是要明确做什么和不做什么•▲•，我们觉得取舍的关键不是要做什么●□■•△•，而是决定不做什么▲…。
用户价值是利益和体验的结合 每个人都有两面•-，理性和感性△•○。利益是理性的一面☆▷-▲▪，经济人的那一面◆•；
加上天时▲★▼•▽、地利◆○▼●□☆、人和★◇，这个机制实际上让我们避免了好几次致命失误…=▲•。所以拥有靠谱团队极其重要•-□★•◆。让文化和价值观规范员工行为▷▪○。一旦选择了要做什么◇○△●▼▲，的业务和服务业务大区加服务这是两套•◆•，尤其对硬件创业来讲◇▲…▲◁，也是我们第一款面向消费者的产品●◆□=★，技术就会有比较低的复用■●-？
传记的作者问乔布斯一生中最满意的产品是哪一款☆-•，他的答案是苹果这家公司=★△☆•冰球突破网站九号CEO王野在202，我们觉得这是一个非常厉害的回答★★◇○…。
3到5倍☆◁★★◇▷，比如红米note7可以做到18个月质保▷▪☆▪★▽，大部分手机只能做到12个月质保▪=☆★•。两倍用户体验
有些事想做不能做△…▷□=★，我们每个人都有想做的事□☆○◆，我想做飞船▷…，想了很久了◆◆▼■△，但没敢做▼•。
